Réduire de 20 % les coûts logistiques d’une ETI

Situation

Une entreprise de taille intermédiaire, industrie et distribution, en croissance régulière. Un entrepôt unique, une trentaine de personnes en logistique, des volumes en hausse d’environ 15 % par an.

Le constat de la direction générale : le coût logistique augmentait plus vite que le chiffre d’affaires. L’équipe demandait des renforts chaque année, l’entrepôt était saturé, et un projet d’automatisation à 900 k€ était sur la table avec un retour annoncé à quatre ans.

La direction générale a souhaité un avis indépendant avant d’engager la dépense.

Objectif

Répondre à une question simple : cet investissement est-il la bonne réponse au problème ? Et si non, quelle est la bonne réponse.

Problèmes rencontrés — ce que le diagnostic a révélé

Le déplacement représentait 61 % du temps de préparation. Mesuré, chronomètre en main, sur plusieurs journées et plusieurs préparateurs. Le picking lui-même — prendre le produit — occupait moins de 20 % du temps.

L’implantation datait d’un volume trois fois inférieur. Les références à forte rotation étaient dispersées dans tout l’entrepôt, certaines dans les zones les plus éloignées, simplement parce qu’elles y avaient été rangées des années plus tôt. Aucun slotting n’avait jamais été revu.

Les commandes étaient préparées à l’unité, dans l’ordre d’arrivée. Aucune vague, aucun regroupement multi-commandes, aucune optimisation de tournée de préparation. Un préparateur pouvait traverser l’entrepôt deux fois pour deux commandes contenant la même référence.

Le transport n’avait pas été renégocié depuis quatre ans, et le contrat comportait des tranches de poids défavorables au profil d’expédition réel, qui avait beaucoup évolué.

Aucun indicateur fiable. Le coût logistique complet n’était pas connu : la direction suivait la masse salariale de l’entrepôt et la facture transport, sans les rapporter aux volumes servis. Impossible, dans ces conditions, de savoir si la performance se dégradait ou si l’activité augmentait.

Solution mise en œuvre

Quatre chantiers, séquencés du plus rentable au plus structurant.

Chantier 1 — Slotting et réimplantation (mois 1 à 3)

Analyse ABC croisée volumes et fréquence sur 18 mois d’historique. Réimplantation complète : les références à forte rotation ramenées en zone proche des quais et à hauteur de prise ergonomique, les références dormantes reléguées en zone haute et éloignée. Mise en place d’une revue de slotting trimestrielle, pour que le travail ne se dégrade pas de nouveau.

Coût : essentiellement du temps interne, sur trois week-ends. Gain : environ 18 % du temps de préparation.

Chantier 2 — Préparation par vagues et multi-commandes (mois 3 à 5)

Regroupement des commandes par vagues, préparation multi-commandes avec chariot à bacs, parcours de prélèvement optimisé dans l’ordre des emplacements. Paramétrage réalisé dans le WMS existant, dont les fonctions n’avaient jamais été activées — situation extrêmement fréquente.

Coût : quelques jours de paramétrage et la formation des équipes. Gain : environ 22 % supplémentaires sur le temps de préparation.

Chantier 3 — Renégociation transport (mois 4 à 6)

Analyse du profil réel d’expédition, remise en concurrence, refonte des tranches tarifaires, consolidation des envois vers certaines zones, révision des choix de mode selon l’urgence réelle plutôt que systématique.

Gain : environ 11 % sur le poste transport.

Chantier 4 — Pilotage (mois 5 à 9)

Construction d’un tableau de bord hebdomadaire : coût logistique complet en pourcentage du chiffre d’affaires, coût par ligne, lignes par heure, taux de service, écart d’inventaire. Rituel de revue hebdomadaire avec les chefs d’équipe.

C’est le chantier le moins spectaculaire et le plus déterminant sur la durée : il rend la performance visible et donc pilotable.

Résultats

L’entrepôt a absorbé deux années de croissance supplémentaire à effectif constant. Le projet d’automatisation n’a pas été abandonné par principe : il a été réinstruit dix-huit mois plus tard, sur des process stabilisés, une implantation optimisée et des données fiables — dans des conditions bien plus favorables, et pour un périmètre plus réduit donc moins risqué.

Ce que j’en retiens pour mes clients

L’ordre des opérations détermine le résultat. Fiabiliser, réorganiser, assister, automatiser. Chaque étape rend la suivante moins chère et moins risquée. Sauter directement à l’automatisation revient à payer très cher pour figer ses défauts.

Les fonctions déjà payées sont sous-utilisées. Sur la majorité des sites que j’audite, le WMS en place dispose de fonctions d’optimisation jamais activées, faute de temps, de formation ou simplement parce que personne ne savait qu’elles existaient. C’est le gisement le moins cher du marché.

Sans mesure, pas de pilotage. Une organisation qui ne connaît pas son coût par ligne ne peut ni détecter une dérive, ni démontrer un progrès. C’est souvent le premier chantier à lancer, et celui dont l’effet dure le plus longtemps.