Expertise
Conseil stratégique : la logistique vue depuis le COMEX
Pour les directions générales : traduire la Supply Chain en langage de dirigeant — points de marge, besoin en fonds de roulement, risque d’exploitation et capacité à absorber la croissance.
Réponse directe
Pour une direction générale, la Supply Chain n’est pas un sujet technique : c’est un poste de coût de 5 à 12 % du chiffre d’affaires, un immobilisateur de trésorerie par les stocks, un facteur de risque d’exploitation et souvent la contrainte principale à la croissance. Mon rôle auprès des dirigeants consiste à traduire les enjeux logistiques dans ces termes — pour que les arbitrages se prennent sur des chiffres, et non sur des convictions.
Les questions que me posent les dirigeants
« Ma logistique me coûte-t-elle trop cher ? » La bonne comparaison n’est pas le coût absolu mais le coût rapporté à la valeur servie : coût logistique en pourcentage du chiffre d’affaires, coût par ligne préparée, coût par commande, coût de possession du stock. Comparés au secteur et à l’historique, ces ratios disent en deux semaines si le problème est réel, et où il se situe.
« Faut-il internaliser ou externaliser ? » Un arbitrage à instruire sur cinq ans, pas sur le tarif de l’année en cours. Il engage le capital, la flexibilité, la maîtrise du savoir-faire et le risque social. J’ai été des deux côtés : dirigeant d’un prestataire 3PL et conseil de chargeurs qui externalisent.
« Mon outil logistique peut-il absorber notre croissance ? » Question centrale en levée de fonds ou en plan à trois ans. La réponse s’obtient en confrontant les volumes projetés à la capacité réelle — surface, quais, cadence de préparation, capacité du SI — et en identifiant à quel niveau de chiffre d’affaires chaque contrainte devient bloquante.
« Ce projet d’investissement tient-il debout ? » Un business case d’automatisation ou de nouvel entrepôt présenté par un intégrateur repose sur des hypothèses. Mon travail consiste à les rendre explicites et à tester leur robustesse : que devient le retour sur investissement si les volumes stagnent ? si le coût de la main-d’œuvre évolue autrement ? si le déploiement prend six mois de plus ?
Mes interventions auprès des directions générales
Diagnostic de rentabilité logistique
Décomposition complète du coût logistique, comparaison sectorielle, identification des gisements par ordre de grandeur et de difficulté. Trois à cinq semaines, livrable destiné au comité de direction.
Plan de réduction des coûts
Construction d’un plan chiffré et séquencé, du levier immédiat sans investissement au chantier structurel. Chaque action porte un gain annuel estimé, un coût, un délai et un responsable.
Transformation d’organisation
Refonte de l’organisation Supply Chain : périmètres, rattachements, compétences à acquérir, dimensionnement. Souvent le vrai sujet derrière une demande d’outil.
Digitalisation de PME
Feuille de route SI réaliste pour une entreprise sans DSI structurée : par quoi commencer, quel budget, quelles compétences internes développer, que sous-traiter.
Accompagnement de levée de fonds
Construction et défense du volet opérationnel du business plan, réponse aux questions des investisseurs sur la scalabilité, préparation des due diligences.
Industrialisation de la croissance
Passer d’une organisation qui tient par la polyvalence à une organisation qui tient par les process — sans perdre l’agilité qui a fait le succès de l’entreprise.
Parler logistique à un COMEX
Dix ans de direction générale et de participation à un comité exécutif m’ont appris une chose : un projet logistique présenté en termes logistiques ne passe pas.
Un directeur financier n’arbitre pas sur un taux de service. Il arbitre sur du cash immobilisé, un risque, un délai de retour et un effet sur le compte de résultat. Un projet WMS à 300 k€ présenté comme « une modernisation nécessaire de notre système d’information » sera repoussé. Le même projet présenté ainsi passera :
« Nos écarts d’inventaire nous coûtent 180 k€ par an en dépréciation et en litiges clients. Notre productivité de préparation est inférieure de 22 % à celle du secteur, soit 240 k€ de masse salariale. L’investissement est de 300 k€ sur deux ans, le gain annuel récurrent de 310 k€ à partir de la deuxième année, et le risque principal est la disponibilité de nos équipes pendant six mois — que voici comment nous traitons. »
Ce que j’apporte de spécifique
J’ai dirigé une entreprise. J’ai eu un P&L à tenir, des salaires à payer, un actionnaire à convaincre et des arbitrages impossibles à rendre entre le court et le long terme. Cela change la nature du conseil : je sais ce que signifie immobiliser 400 k€ pour une PME dont la trésorerie est tendue, et pourquoi la solution techniquement optimale n’est parfois pas la bonne décision.
Pour aller plus loin
Questions fréquentes
En quoi consiste concrètement une mission de conseil stratégique ?
Généralement une mission courte et intense — de trois à huit semaines — qui aboutit à une décision. Par exemple : faut-il internaliser ou externaliser la logistique ? faut-il un deuxième entrepôt ou densifier le premier ? le business plan logistique présenté aux investisseurs tient-il ? Le livrable est un document d’arbitrage chiffré destiné au comité de direction ou au conseil.
Intervenez-vous en due diligence ?
Oui, sur le volet opérationnel et Supply Chain. Que ce soit côté acquéreur, pour évaluer la réalité industrielle d’une cible et les investissements à prévoir, ou côté cédant, pour préparer et fiabiliser la présentation de l’outil logistique avant une opération.
Travaillez-vous avec des fonds d’investissement ?
Oui, principalement sur des participations en portefeuille où la logistique est un levier de création de valeur ou un point de fragilité identifié. L’intervention prend alors la forme d’un diagnostic suivi d’un plan de progrès chiffré, parfois prolongé par une mission de management de transition.
La logistique est-elle vraiment un sujet de direction générale ?
Dans une entreprise de distribution ou d’industrie, la logistique représente souvent 5 à 12 % du chiffre d’affaires et immobilise une part importante du besoin en fonds de roulement via les stocks. C’est aussi le premier facteur de satisfaction client après le produit lui-même. Un sujet de cette taille ne peut pas être délégué sans arbitrage au niveau du comité de direction.
Un arbitrage stratégique à préparer ?
Investissement, réorganisation, levée de fonds : un avis extérieur avant la décision, pas après.